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  • Fabiola Ortiz

Modèle Belbin : rôles en équipe ou modèle pour équipes autonomes ?


Le modèle de Belbin est souvent cité, et parfois limité, en relation avec les rôles en équipe. En résumé, le modèle décrit neuf rôles qui constituent les comportements typiques que l’on déploie lorsque l’on travaille en équipe autour d’un objectif. Ces comportements tournent autour de :

  • Pensée : Concepteur, Priseur, Expert

  • Action : Propulseur, Organisateur, Perfectionneur

  • Relation : Coordinateur, Promoteur, Soutien

Basée sur le principe de la complémentarité, cette approche considère qu’il n’y a pas de rôles plus importants que d’autres. Ils sont tous nécessaires pour qu’une équipe avance efficacement vers ces objectifs. Selon les propres paroles de Belbin, « personne n’est parfait, mais une équipe peut l’être », faisant allusion à la puissance de la complémentarité.

Mais ce n’est pas tout. Pour que les rôles se manifestent et apportent leur contribution maximale, l’organisation de l’équipe doit permettre le leadership tournant. Et c’est là que le modèle ouvre d’autres possibilités de mise en application.

Le leadership tournant doit être entendu au sens de Leader Effectif de la Théorie Organisationnelle de Berne. Cette théorie distingue le Leader Responsable, investi d’une autorité formelle, et le Leader Effectif : celui qui, à un instant T, détient l’attention du groupe et à qui on fait confiance pour leaderer, indépendamment de celui qui détient l’autorité formelle.

A qui revient le « tour » du leadership tournant ? Au rôle requis dans une situation précise. L’équipe est à court d’idées ? Faisons confiance au Concepteur, il en a tout le temps. Quelle est la faisabilité des idées apportées ? Le Priseur, observateur et critique, sera le mieux placé pour l’évaluer. Notre équipe est trop tournée vers elle-même ? Laissons au Promoteur l’espace d’explorer les opportunités fournies par l’environnement. Et ainsi de suite …

A l’heure où les entreprises sont confrontées à un environnement complexe, où on constate les manifestations d’une crise du modèle hiérarchique pyramidal, Meredith Belbin nous parle de modèles organisationnels alternatifs laissant plus de place à une pleine expression des talents en présence.

L’un d’entre eux est la structure Trapèze au sein de laquelle les niveaux intermédiaires de hiérarchie disparaissent. On distingue :

  • Management stratégique, en charge de garder le cap et tourné vers l’environnement et les opportunités et menaces en présence.

  • Management opérationnel, en charge de gérer des équipes autonomes et motivées, tournées vers l’activité de l’entreprise.

La place de la confiance et de l’autonomie est alors centrale. Les membres des équipes sont recrutés dans la complémentarité de rôle, selon des critères d’aptitude plus que d’admissibilité.

La gestion des expectatives de carrière change. La promesse n’est plus une place plus élevée dans la structure avec un jeu de coudes qui devient inévitable et contreproductif pour l’entreprise.

La promesse est basée sur l’autonomie et l’élargissement de l’expérience, l’expression de ses talents en prime. C’est ce que semble être une expectative importante chez les nouvelles générations qui intègrent le marché du travail.

Indépendamment de la configuration de la structure, il apparaît que la complémentarité et la confiance ont un rôle de plus en plus fondamental dans l’entreprise et dans sa capacité à évoluer dans un environnement complexe. Cette confiance se travaille en créant de l’empowerment pour les collaborateurs et un environnement de sécurité psychologique.

Faisons-nous tout ce qu’il faut pour assurer ces bases de l’entreprise de demain ?

Droit d'auteur : 123fr - Romolo Tavani

#BelbinTeamRoles #management #intelligencecollective

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